どーもこんにちは
今回は、報連相について考えていきたいと思います。
？？？
いつものテーマと大分趣旨が違う気がしますが、これにはきっかけがありました。
というのも僕が勤めている会社はしがない中小企業であり、まともに社員教育なんかするような会社じゃありません。
それ故、社員研修もろくに実施されておらず、今まで報連相についてすらまともに教育されてきませんでした。
しかしコロナ等色々あり、売上が芳しく無くなった現在、社長の野郎や役員の連中は危機感を抱いたのかそれともポーズだけなのか知らんけど、色々とテコ入れをするようになり、その一環として全社員が報連相の研修を受けることになりました。
入社4年にして、今更ながら報連相の研修を受けることになったのです笑
全社員対象なので僕みたいな若手のみならず、勤務歴20年とかの大ベテランもローテーションが回って来たら受けることになります笑
なので事前学習ということで、色々と調べていたら知らないことや勘違いしていたことが多くあり、思ったより奥が深かったので、今回ブログにまとめてみることにしました。
前置きが長くなりましたが、そんな訳なんで読んでって貰えると嬉しいです。
[目次]
報連相とは
wikipedia（報・連・相）より引用
報・連・相（ほう・れん・そう）は、「報告」「連絡」「相談」を分かりやすくほうれん草と掛けた略語。主としてビジネス（職場）において使われる。
（概要）
一般に、1982年に山種証券社長の山崎富治が社内キャンペーンで始めたことが広く知られている（著書『ほうれんそうが会社を強くする』がベストセラーとなり広まった）。
なお、発案については諸説あり、風呂で思いついたとか、ぼんやりしてるときに思いついたとか、あるいは福島中央テレビ元社長の今泉正顕による、元々提唱したのは日本青年会議所会頭をしていた若き日の山崎種二であるという説まである。
またまるは食堂では1960年頃より経営理念としてほう・れん・そうを制定しており元祖では無いかと言われてもいる
引用終了
まあということです。報告・連絡・相談を合体させて報連相です。
更に続きを引用。
wikipedia（報・連・相 使用用途）より引用
報告
部下が上司の指示に取り組みつつ、途中経過を報告すること。
連絡
自分の意見や憶測を含めない関係者への状況報告。
相談
自分だけで業務上の判断が困難なとき、上司に意見をきくこと。
引用終了
ざっくり言うとこんな所ですが、報告・連絡・相談についてもう少し詳しく見ていきましょう。
・報告とは
依頼された業務の進捗状況、また完了した場合はその結果を、依頼者や上司などに伝えることです。（ミスなども含まれる）
出来事や経緯を整理して最終的な結果、または状況を伝えることが報告にあたります。
その目的は、上司やリーダーなどが、チーム内の仕事とその進捗の全体像を把握し、調整を図ったりトラブルを未然防止したりすることです。
情報を集約し、仕事を円滑に進めることが主な目的です。
・連絡とは
必要事項や事実を、関わる人間に周知させることです。
報告との違いは、事実や要件のみを伝達することであり、情報が整理されている必要はありません。
また、報告とは違い立場上の上下関係に関わらず関係者に周知させるものとなっています。
目的としては報告と同じで、必要な情報を必要な人間に共有し、仕事を円滑に進める様にすることですが、内容やタイミングは報告と異なります。
・相談とは
物事の判断やトラブルの際、一人では決められない時に上司や関係者に意見を求めたり話あったりすることです。
目的としては、判断やトラブルシューティングを素早く的確に行うことです。
また、責任を分散させる効果もあります。
報連相の誤解
世間一般に伝わってる報連相と、提唱者とされてる山崎富治氏の著書の記述とは乖離が存在します。
wikipedia（報・連・相 誤解）より引用
「上司の状況判断に必要な、部下からの自発的な情報伝達」を習慣的に行わせるためのしつけとして捉えられているが、そもそも、提唱者の山崎の著書では、管理職が「イヤな情報、喜ばしくないデータ」を遠ざけず、問題点を積極的に改善していくことで、生え抜きでない社員や末端社員であっても容易に報告・連絡・相談が行える風通しの良い職場環境をつくるための手段として報連相を勧めているのであって、部下の努力目標ではない
引用終了
どうやら、部下に義務付けるものでは無く、報連相を行える環境を整えましょうというのが、提唱者の意図のようです。
勿論、部下に教育するのも環境づくりの一環ではあると思いますが、そこが本質ではないように感じます。
僕自身が実際の著書を読んだわけじゃ無いので、あくまでこれはwikiを書いた人の解釈となるわけですが、一定以上の納得感があるような話に思えます。
無印良品の報連相
wikipedia（報・連・相 批判）より引用
無印良品では、「報告・連絡・相談」は成果が出ないとして採用されていない。
引用終了
だそうです。
それでは、無印良品ではどのように情報共有が行なわれているのでしょうか？
東洋経済ONLINE「ホウレンソウ」は、人の成長の芽を摘む（3ページ目）より引用
「報（ほう）（告）・連（れん）（絡）・相（そう）（談）」は、いらないとも書かれています。
これは成果が出ない。営業会議の指示の内容を1日ぐらい置いて店舗の末端のアルバイトやパートの人たちに聞いてみると、1割や2割しか伝わっていない。コミュニケーションはそんなものだと思ったほうがいいし、もともと報・連・相は人の成長の芽を摘む。
毎週30～40店舗を監査室が回って、経営の課題を同時に実地に見てきてもらう。その報告を月曜日13～14時に社長ミーティングで行う。このほうが現場で起こっていることがつまびらかにわかる。本部長も同席するから、その時点で指示が出る。最短のコミュニケーションで、最高執行責任者に見える化がされれば、悪い点はすぐ直せる。現場が直せれば顧客の評価は変わらない。報告会がいちばん確かな方法だ。
引用終了
無印良品は特に仕組みづくり、という所に重点を置いているようです。
だから、社員に対し報連相を義務付けるのではなく、仕組みによる確実な情報共有を行っているようです。
世間一般の報連相とは考え方が違うとは思いますが、むしろ山崎富治氏の主張に近い報連相を実践しているのが無印良品だと感じます。
部下に対し情報共有の重要性を教える意味では報連相は有効だと思いますが、実際の情報共有という点においてそれだけでは事足りないと僕も思います。上司も役員も社長も全員ホウレンソウがシステム化された環境下で、情報共有を行うのが理想ではないかと思います。
報連相の環境づくり
報連相が円滑に行なわれる環境として、"心理的安全性"が確保されているというものがあります。
心理的安全性とは、「誰にどのような発言をしても、怒られたり否定されたりするリスクの無い」状態の事を言います。
よく誤解としてあるのが、「仲良しこよしのぬるま湯」というものですが、提唱者のハーバード・ビジネススクール教授エイミー・C・エドモンドソンいわくその解釈は間違いだそうです。
むしろ反対意見をお互いに当たり前の様に言い合える、そんな環境だと主張しているようです。
信頼関係とかそういうのも全て関係なく、皆が当たり前に意見交換をする必要があるそうです。
今回はこれ以上詳しく触れるつもりはありませんが、もし興味があったら下の記事を読んでみて下さい。
まとめ
ということで、僕が調べた限りではホウレンソウは環境づくりの事を指している事が分かりました。
うちの社長がどこまでこういった知識を持ってて、どういった環境を目指して研修を開催しているのかは定かではありませんが、こういった話も知った上で話を聞いてみたら面白いのではないかと思い、今回ブログにまとめました。
それでは以上、バイバイ！
